Теоретичні аспекти управління компетентністю персоналу. Ключові компетенції керівника для ефективного управління підлеглими – «страшний» чек-лист для самоперевірки і оцінки
Сукупність компетенцій; наявність знань і досвіду, необхідних для ефективної діяльності в заданій предметній області називають компетентними (від англ. competence ).
рівні компетенцій
Залежно від смислового обсягу компетенції можуть мати рівні.
Компетенції без рівнів – модель, що охоплює види робіт з простими стандартами поведінки. Вона має один перелік індикаторів для всіх компетенцій. Тут все поведінкові індикатори Невиключне відносяться до всіх функціональних ролей.
Компетенції за рівнями – модель, що описує широкий спектр робіт з різними вимогами до їх виконання. Поведінкові індикатори в рамках кожної компетенції являють собою окремі списки (рівні). Це дозволяє під одним заголовком представляти кілька різних компетенцій, забезпечуючи зручність практичного використання моделі компетенцій при необхідності охоплення широкого спектру функціональних ролей. Введення рівнів компетенцій дозволяє більш адекватно оцінювати персональні компетенції, не ускладнюючи структуру ідеальних компетентнісних профілів.
види компетенцій
Розрізняють такі види компетенцій:
- Навчально-пізнавальна компетенція – це сукупність умінь і навичок пізнавальної діяльності. Володіння механізмами цілепокладання, планування, аналізу, рефлексії, самооцінки успішності власної діяльності. Володіння прийомами дій в нестандартних ситуаціях, евристичними методами вирішення проблем. Володіння вимірювальними навичками, використання статистичних та інших методів пізнання.
- інформаційна компетенція – це здатність самостійно шукати, аналізувати, відбирати, обробляти і передавати необхідну інформацію.
- комунікативна компетенція – це володіння навичками взаємодії з оточуючими людьми, вміння працювати в групі. Знайомство з різними соціальними ролями.
Компетенції в оцінці персоналу
Компетенції використовуються при оцінці персоналу компанії. В цьому випадку сукупність компетенцій є Модель Компетенцій, що описують якості, необхідні персоналу в даній компанії для того, щоб бути успішними. Можна виділити корпоративні компетенції – необхідні всім співробітникам компанії, менеджерські компетенції – необхідні керівникам компанії (всім або тільки певного рівня), а також спеціальні (специфічні) компетенції, необхідні тільки якоїсь певної категорії працівників (наприклад: менеджери з продажу).
Типова помилка, пов’язана з оцінкою компетенції кандидата, коли рекрутер пильно оцінює зону «може» і взагалі не оцінює зону «хоче». В результаті, ми беремо людину – протестированного, який виконав пробне завдання, і. при цьому отримуємо млявого, погано працюючого співробітника. А чому? Так просто він не хоче працювати, його мотивація не відповідає прийнятим в компанії стандартам. Розберемося, що входить в зону «хоче».
1. «Подобається»
Намагайтеся брати на роботу людей, яким щиро подобається велика частина того, що вони можуть робити. Це легко перевірити методом «три плюса і три мінуса». Наприклад, якщо людина не любить публічно виступати, він не буде добре виступати. Ми всі, навіть якщо ми дуже порядні і відповідальні – хочемо швидше позбутися того, що ми не любимо. І навпаки, ми можемо бути креативними, ми самореалізуясь, ми працюємо, як заведені тільки тоді, коли нам подобається наше заняття. Давати співробітникам робити те, що їм подобається – це відмінна мотивація.
2. «Вигоди»
– матеріальні (гроші, бонуси);
– нематеріальні (престиж, статус, визнання, відносини в колективі, відносини з керівником);
– вітальні (все, що пов’язано з фізичним комфортом, здоров’ям, безпекою).
Доброю, є та мотивація кандидата, яка відповідає можливостям компанії. Мотивація сама по собі не може бути гарною чи поганою. Якщо для людини головний мотив – гроші, то це буде чудовий працівник для компанії, яка сплачує більше інших, де є можливість впливати на зарплату за допомогою своїх результатів. І в той же час – це буде огидний працівник, який швидко піде, якщо компанія платить нижче середньоринкового. Якщо зарплати у вашій компанії невисокі, але у вас чудовий колектив, то візьміть на роботу того, для кого важливі відносини в колективі.
3. «Цінності»
Цінності кандидата не повинні суперечити цінностям компанії. В іншому випадку неминучий конфлікт. Завжди враховуйте це при прийомі на роботу.
Етика і практика
Проактивність натомість реактивності – таким принципом має керуватися HR-менеджер. Оцінюйте компетенцію кандидата не тільки в даний момент, але і те, як вона буде проявлятися через рік-два-три. Наприклад, інноваційність – це добре чи погано? Все залежить від того, що буде в майбутньому. Якщо співробітник буде весь час мати справу з інноваціями – це добре. Якщо йому доведеться зіткнутися з рутиною, він буде демотивований і піде. Практично, немає хороших і поганих кандидатів і співробітників: є відповідні і невідповідні. Багато стереотипів в бізнес-практиці можуть виявитися невірними. Скажімо, чудовий, добрий, позитивна людина буде огидним ревізором, тому що така робота неминуче викличе у нього внутрішній конфлікт. У той же час недалекий або досить консервативна людина буде чудовий у ролі співробітника, що виконує однотипні операції з року в рік. А якщо він буде розумним і орієнтованим на кар’єрне зростання, то він з цієї роботи піде. Прискіпливість, занудство, негативне ставлення до людей можуть бути прекрасними якостями, припустимо, для керівника служби безпеки. Креативність абсолютно недоречна для кадрового діловода, але абсолютно необхідна для бренд-менеджера.
модель компетенцій
модель компетенцій – це набір компетенцій, необхідних для успішного виконання даної роботи в даній організації. Модель компетенцій може включати в себе найрізноманітніші знання, вміння, навички і індивідуально-особистісні характеристики. Основна вимога, що до них пред’являється, – вони повинні бути описані в формі індикаторів поведінки.
Розробка моделі компетенцій включає:
1. Підготовчий етап (постановка цілей і завдань проекту, планування проекту, створення команди для збору і аналізу інформації).
2. Безпосередньо розробка моделі компетенцій.
вибір критеріїв ефективності;
визначення критеріальною вибірки;
вибір конкретної техніки аналізу;
збір інформації;
аналіз інформації та проектування моделі компетенцій;
перевірка валідності проекту профілю компетенцій.
3. Запуск моделі в роботу.
Способи розробки моделі або профілю компетенцій :
1. Інтерв’ю з отримання поведінкових прикладів
Метод інтерв’ю з отримання поведінкових прикладів дозволяє визначити компетенції, необхідні для якісного виконання роботи. Просячи людей зосередитися на критичних ситуаціях, з якими вони зіткнулися в роботі, можна зібрати дані про найважливіші компетенціях. Опитувані розповідають яскраві короткі історії про те, як вони впоралися зі складними, найважливішими ділянками своєї роботи і при цьому виявляли компетенції, необхідні для виконання цієї роботи.
2. Робота з групою експертів
У ролі експертів можуть виступати керівники, кращі співробітники або сторонні експерти.Група експертів в процесі обговорення визначає особисті характеристики співробітників, необхідні для виконання роботи на мінімально прийнятному і вищому рівнях.
3. Бібліотеки компетенцій
Використання бібліотек компетенцій забезпечує збір великої кількості даних для статистичного аналізу в короткі терміни. Однак дані таких бібліотек і збірників обмежені, і тому при їх використанні часто упускаються компетенції, які не були включені в збірник його укладачами. Бібліотеки не дають можливості виявити нові компетенції або надати детальну інформацію про нюанси компетенцій. Бібліотеки компетенцій часто використовуються як допоміжне джерело інформації, що дозволяє доповнити створюваний профіль компетенцій новими компетенціями, які не вдалося зафіксувати на інших етапах розробки профілю.
4. Метод репертуарних решіток
Керівник об’єднує співробітників в групи по якому-небудь з ознак, який він сам визначає як важливу характеристику успішного виконання роботи. Таким чином, виявляються якості, які притаманні тільки високорезультативним співробітникам.
5. Аналіз робочого завдання
Співробітники або спостерігачі дуже докладно перераховують кожну задачу, функцію або дію, які здійснює працівник під час виконання роботи. Даний метод дає дуже докладні описи роботи, корисні для аналізу деяких компетенцій при розробці профілю компетенцій. Наприклад, специфікація технічних завдань, необхідних в роботі, може використовуватися для того, щоб встановити когнітивні навички, потрібні для роботи.
6. Пряме спостереження
За співробітниками, які виконують робочі завдання, проводиться спостереження з письмовою фіксацією індикаторів поведінки, які вони демонструють при виконанні цих завдань. Це хороший спосіб визначити чи перевірити компетенції, запропоновані групами експертів, при оглядах або в інтерв’ю з отримання поведінкових прикладів. Однак цей метод доріг і неефективний для первинного збору поведінкових прикладів.
Примітки
посилання
ru: Компетенція (управління персоналом)
Wikimedia Foundation. 2010 року.
Всередині компетентнісного підходу виділяються два базових поняття: “компетенція” і “компетентність”. Аналіз робіт з проблеми компетентнісного підходу дозволяє зробити висновок про те, що в даний час немає однозначного розуміння понять “компетенція” і “компетентність”, часто використовуваних в одному контексті.
Родове поняття “компетенція персоналу” є досить новим, і різні автори допускають варіації в його трактуванні. Зупинимося на одному з них як на найбільш обгрунтованому, даному А.Я. Кибанова: “Компетенція – це поєднання кваліфікації працівника, тобто його знань, розуміння, умінь і навичок з наданими йому повноваженнями, що забезпечують ефективну реалізацію його функцій”.
Таким чином, в даному трактуванні компетенція працівника являє собою нематеріальний ресурс, прямо визначає рівень (ступінь) використання різноманітних ресурсів підприємства при русі до поставлених цілей.
Інакше кажучи, компетенція працівника є економічною категорією, що включає кваліфікацію і повноваження, надані йому у вигляді доступу до ресурсів підприємства і функцій по використанню цих ресурсів, і забезпечує економічну ефективність функціонування підприємства.
Існує безліч різних визначень компетенцій. Але більшість визначень – це всього лише варіації двох тим, які відрізняються джерелами походження:
опис робочих завдань або очікуваних результатів роботи. Ці описи походять від національних систем навчання, таких як National / Scottish Vocational Qualifications і Management Charter Initiative; в цих системах компетенції визначаються, як здатність менеджера діяти у відповідності зі стандартами, прийнятими в організації;
опис поведінки. Ця тема виникла в діяльності дослідників і консультантів, що спеціалізуються в області ефективного управління.Різні визначення поведінкової компетенції – це різні варіації одного визначення: “компетенція – це основна характеристика особистості, володар якої здатний домогтися високих результатів у роботі”. Компетенція описує поведінку або дії, які можна спостерігати при хорошому виконанні роботи.
Конкретна варіація зазвичай доповнюється вказівкою на те, які якості включає основна характеристика. Наприклад, до цього часто цитованому визначення компетенції додаються мотиви, особливості характеру, здібності, самооцінка, соціальна роль, знання, які особистість використовує в роботі.
Найбільш частими визначеннями компетенції, використовуваними в останні роки, є:
- ? базова характеристика людини, яка причинно пов’язана з оцінюваним на основі критеріїв ефективним і / або найкращим виконанням в роботі або ситуаціях взагалі;
- ? типова і вимірюється модель поведінки, знань і навичок, що сприяють найвищої ефективності роботи.
Різноманітність варіантів визначення вказує на те, що хоча компетенція складається з багатьох особистісних параметрів (мотивів, особливостей характеру, здібностей і т.д.), але всі ці параметри можна виявити і оцінити по тому, як поводиться особистість.
У більшості випадків компетенції подаються у формі якоїсь структури. У структурі компетенцій основні елементи кожної компетенції – поведінкові індикатори – це стандарти поведінки, які спостерігаються в діях людини, що володіє конкретною компетенцією. Предмет спостереження – прояв високої компетенції. Прояви слабкої, неефективної “негативною” компетенції, теж можуть стати предметом спостереження і вивчення, але такий підхід використовується рідко.
Кожна компетенція – це набір родинних поведінкових індикаторів. Ці індикатори об’єднуються в один або кілька блоків – в залежності від смислового обсягу компетенції.
Компетенції можна охарактеризувати через рівні їх вираженості. У багатьох країнах світу існують стандарти, на яких ґрунтується діяльність фахівців в галузі управління персоналом. Набір функцій і завдань, знань і навичок, компетенції на кожній професійній і посадовий ступені – все це описується в стандартах.
Таблиця 1 – Рівні вираженості компетенції менеджера
Лідерський рівень (доповнює базовий і сильний рівні) – менеджер задає
норми для колективу, коли не тільки він, а й інші починають проявляти дану компетенцію; менеджер допомагає іншим виявляти необхідні навички
Сильний рівень (доповнює базовий рівень) – компетенція може проявлятися в трудових процесах, при вирішенні особливо складних завдань
Базовий рівень – компетенція розвинена нормально; менеджер проявляє необхідні для роботи якості
Рівень розуміння – менеджер розуміє необхідність даних компетенцій,
він намагається їх проявляти, але це не завжди виходить
Компетенція – включає сукупність взаємопов’язаних якостей особистості (знань, умінь, навичок, способів діяльності), що задаються по відношенню до певного кола предметів і процесів, і необхідних для якісної продуктивної діяльності по відношенню до них.
Компетентність – володіння, володіння людиною відповідною компетенцією, що включає його особистісне ставлення до неї і предмету діяльності.
Вартанян А.А. вважає, що компетентність – це “не просто володіння знаннями, а постійне прагнення до їх оновленню та використання в конкретних умовах”. Шлендером П.Е. компетентність визначається як “готовність фахівця включитися в певну діяльність”, хутірські А.В. – як “атрибут підготовки до майбутньої професійної діяльності”. Попов Г.В. визначає компетентність як “здатність діяти в ситуації невизначеності”, Зайцевої Т.В.компетентність трактується “як грунтується на знаннях, інтелектуально і особистісно обумовлений досвід социально-професійної життєдіяльності людини”.
Розуміння компетентності, яка необхідна співробітникові при виконанні ним певної роботи на конкретному робочому місці, є підставою для планування і організації професійного навчання даного співробітника. Управління навчанням співробітників організації здійснюється на рівні особистості (самонавчання) і на організаційному рівні (наставництво, консультування, стажування, ротація і т.д.).
На рівні особистості управління навчанням являє собою процес, в якому, як правило, є вхід, перетворення і вихід (рисунок 1).
Малюнок 1 – Схема процесу управління компетентністю на особистісному рівні
На організаційному рівні управління професійним навчанням співробітників передбачає:
по-перше, планування необхідних в майбутньому факторів компетентності, відповідних стратегії розвитку організації і стратегії управління людськими ресурсами;
по-друге, оцінку наявних і підтверджених, наприклад, в ході атестації, компетентностей співробітників;
по-третє, планування програм і реалізація програм професійного навчання та розвитку персоналу, з метою придбання необхідних компетентностей.
Формування системи управління компетентність працівників (як приклад) може бути представлена наступною послідовністю дій:
усвідомлення необхідності виконання цих робіт, видання розпорядчого документа щодо організації та формування робочої групи;
визначення області поширення аналізу компетентності працівників;
створення і впровадження системи грейдів;
приведення у відповідність системи грейдів з існуючою практикою управління персоналом;
введення методів управління компетентністю в практику атестації персоналу;
вдосконалення системи управління компетентністю персоналу.
Головною метою управління компетентністю персоналу є визначення резервів зростання рівня кваліфікації співробітників і їх фахової підготовки. Управління компетентністю дасть ефект тільки в тому випадку, якщо буде запущено на підприємстві як безперервний процес, що забезпечує сумісність між працівниками по рівнях знань, за процедурами взаємодії, по способам прийняття і реалізації управлінських рішень. І чим вище така сумісність, тим вище якість менеджменту.
Управління компетенцією здійснюється шляхом порівняння потреб організації з наявними ресурсами і подальшим вибором форм впливу для приведення їх у відповідність до обраної стратегії розвитку організації до необхідних кількісним і якісним характеристикам до досягнутого рівня компетенції, бажаннями, мотиваціями і устремліннями. Результатом порівняння потреб і ресурсів організації можуть виявитися перестановки, пересування, навчання і набір.
професійні компетенції – це здатність працівника виконувати роботу відповідно до вимог посади, а вимоги посади – завдання і стандарти їх виконання, прийняті в організації або галузі.
Для чого потрібно управляти професійними компетенціями? Назву лише ті причини, які виправдовують (на мою думку, звичайно), вкладення в створення систем професійних компетенцій: З’являються нові професії, яким ніде і ніхто не вчить. Цим професіями треба навчати новачків, ці професії треба розвивати. Якщо люди, які починають спеціалізуватися в цій професії, йдуть з компанії, то з ними йдуть і 80% знань. Сам бачив, як закриваються цілі підрозділи компаній через відхід кількох фахівців.Не створювати систему спадкоємності і розвитку цих професій – значить здійснювати диверсійну діяльність в компаніі.Успех багатьох компаній обумовлений ключовими компетенціями компанії, які також слід зберігати, відтворювати і розвивати. За визначенням …
Управління організацією в сьогоднішньому світі – це складна робота, яка вимагаємо неабиякого інтелекту. Напевно, найскладніше сьогодні полягає в складності визначення майбутнього. Щоб запланувати наслідки своїх дій, необхідно уявляти собі, які будуть умови ваших дій. І дії планувати слід з урахуванням цих умов. Це означає, що своїми діями насправді ви хочете майбутнє змінити. Але, на жаль, крім вас майбутнє хочуть змінити і ваші конкуренти, і ваші постачальники. В епоху глобалізації бажаючих змінити майбутнє все більше і стають вони все сильніше і розумніше. Виникає питання, на якому твердому підставі будувати свій шлях в майбутньому. Нижче я покажу досить парадоксальний варіант відповіді – на підставі заперечення себе …
Вітчизняні компанії почали впроваджувати системи управління знаннями. Деякі компанії вважають, що досягли в цьому процесі значних результатів. Можливо.
Однак не слід забувати, що сама дисципліна управління знаннями ще тільки проходить перші етапи свого становлення і має величезний, не використовуваним потенціалом. При цьому все частіше доводиться чути про те, що більшість проектів з управління знаннями є всього лише даниною моді і або не окупаються, або взагалі призводять до збитку. Помилки при створенні систем управління знаннями не тільки завдають шкоди конкретної компанії, але й дискредитують всю концепцію управління знаннями в цілому.
Виходом із ситуації ставати визначення жорстких рамок і вимог (стандартів), які можна пред’явити до системи управління знаннями. Тільки такий підхід може гарантувати реальну результативність і ефективність тако …
Вітчизняний бізнес має порівняно невелику історію. Однак, на відміну від західного капіталістичного суспільства, історія ця має своє цілком певний початок (кінець 1980-х – початок 1990-х), свої етапи і закономірності розвитку, своїх героїв і антигероїв, свою міфологію і легенди, свою моду і багато чого ще , що визначає сьогодні «Обличчя» вітчизняного бізнесу. За минулий час він фактично прожив і освоював те, що на Заході створювалося, накопичувалося і культивувалося століттями. Тому можна говорити про те, що наші бізнесмени за обмежений час фактично прожили стільки подій, якого в інших країнах світу вистачило б на кілька життів. Нинішній же етап розвитку вітчизняної ділової культури стикається з викликами, які передбачають звернення до більш «високим» і «тонким» технологіями, ніж технології фінансового контролю, документообігу, бізнес-процесування, управління проектами і т.д.
«В економіці криза, а ви тут секс обговорюєте», – скаже читач докірливо. Чому ми вирішили поговорити про цю животрепетну тему?
По-перше, тому що тема ця яскрава і привертає увагу; по-друге, тому що сексуальні відносини між керівниками і підлеглими настільки ж поширені, наскільки табуйовані, про них не прийнято говорити, але вплив на відносини в організаціях вони роблять досить відчутне, по-третє, тому що сексуальна енергія насправді одухотворяє все теми , які прийнято обговорювати на великих бізнес-майданчиках – теми лідерства, клієнтоорієнтованості, командної роботи, інновацій та іншого, і іншого.
Сексуальність корпоративного життя є об’єктивною реальністю. Більш того, у неї є свої закономірності і специфіка. А значить, слід розуміти причини і особливості сексуального підтексту корпоративних відносин, тобтоуправляти джерелом руху вашої фірми вперед.
Моя стаття для журналу “Наука та інновації”.
Останнім часом в середовищі фахівців з організаційного розвитку все частіше говорять про безперервному вдосконаленні діяльності (НСД) підприємств. Говорять про це, тому що різні управлінські технології, які раніше використовувалися в випадках реорганізацій, злиттів, зміни стратегій, сьогодні стають повсякденними інструментами оперативного управління. Якщо ще в кінці 20 століття, наприклад, стратегії розроблялися на 3-5 років і компанії слідували стратегічним планам, то сьогодні все частіше доводиться чути про відмову від стратегій або про короткостроковий характер стратегічного планування. Це означає, що компанії повинні мінятися не раз в 3-5 років, а постійно, не на стратегічному, а на оперативному рівні управління. При цьому існує безліч підходів до НСД підприємств, однак, з різних причин всі ці підходи недостатньо ефективно застосовуються на пострадянському просторі.
Завдання нашої статті полягає …
Зараз почалися дуже складні часи, які лише частково можна назвати кризовими, тому що кризою не є падіння хвилі попиту, збільшення вартості трудових ресурсів, фінансова інфраструктура, орієнтована на спекуляції і як наслідок фінансові бульбашки і т.п.
У цих умовах визріває новий підхід до створення організацій,. Загальна суть цього підходу полягає в наступному твердженні: відтепер одиницею господарської діяльності повинна стає не окрема фірма, Країнова або регіональна економіка, а галузева ланцюжок. Причому основна мета управління галузевими ланцюжками відтепер буде складатися не в збільшенні прибутку за рахунок принципу масштабування (як при хвилі попиту), а в збільшенні її
Корпоративним моделям компетенцій відводиться важлива роль і в системі підготовки кадрів, і управління персоналом. В одних компаніях модель компетенцій є ключовою в роботі з кадрами, в інших – профілі компетенцій використовуються в якості прикладних інструментів. Наприклад, для оцінки персоналу.
Використання компетенцій при оцінці персоналу дозволяє HR-менеджерам аналізувати не тільки результати, досягнуті співробітником за минулий період, а й способи досягнення таких результатів. Добре опрацьовані компетенції допоможуть впорядкувати проведення атестаційних заходів; якщо ж обрана стандартна модель компетенцій, які не адаптована до стратегічних цілей і специфіки компанії, вона не буде працювати ефективно.
Для західних фахівців компетенції – здатності, можливості, ряд пов’язаних, але різних наборів поведінки, наміри людини, що проявляються у відповідних ситуаціях. Сьогодні на Заході дуже широко використовується опис діяльності з позиції компетентнісного підходу. Розроблено методики, опитувальники для формування профілю компетенції під різні види діяльності.
У словнику російських менеджерів по персоналу термін “компетенція” з’явився в останні 6 – 7 років. Робота за компетенціями ведеться в спільних західно-російських і в більшості великих російських компаній Москви і Санкт-Петербурга. Але інтерес до цього інструменту управління персоналом зростає повсюдно.
Існує безліч визначень поняття “компетенція”. Багато експертів і фахівці з управління персоналом пропонують власні трактування. Але основними вважаються два підходи до розуміння компетенцій – американський і європейський.
Словник управління персоналом. Американський підхід визначає компетенції як опис поведінки співробітника: компетенція – це основна характеристика співробітника, володіючи якою, він здатний показувати правильна поведінка і, як наслідок, домагатися високих результатів в роботі.
Європейський підхід визначає компетенції як опис робочих завдань або очікуваних результатів роботи: компетенція – це здатність співробітника діяти у відповідності зі стандартами, прийнятими в організації (визначення стандарту-мінімуму, який повинен бути досягнутий співробітником).
Модель компетенцій – це повний набір компетенцій і індикаторів поведінки, необхідних для успішного виконання співробітником його функцій, які проявляються у відповідних ситуаціях і часу, для конкретної організації з її індивідуальними цілям і корпоративною культурою.
Профіль компетенцій – це список компетенцій, точне визначення рівня їх прояву, що відносяться до конкретної посади.
На наш погляд, компетенція – це поведінкова характеристика, необхідна співробітникові для успішного виконання робочих функцій, що відображає необхідні стандарти поведінки.
Компетентність же – це здатність, необхідна для вирішення робочих завдань і отримання необхідних результатів роботи. Супутніми поняттю “компетенція” виступають знання і навички, здібності, зусилля, що докладаються, стереотипи поведінки.
Ефективна модель компетенцій повинна бути ясною і легкою для розуміння, описуватися простою мовою, мати просту структуру.
Більшість моделей можуть бути описані за допомогою 10 – 12 індивідуальних компетенцій. Чим більше компетенцій містить модель, тим важче її впровадити в корпоративну практику. На думку експертів, коли модель включає більше 12 компетенцій, стає важко працювати з конкретними компетенціями, оскільки відмінності між окремими компетенціями в такій моделі невловимо малі.
Модель компетенцій складається з кластерів (блоків) компетенцій. Кластери компетенцій – набір тісно пов’язаних між собою компетенцій (зазвичай від трьох до п’яти в одній “зв’язці”). Кожен кластер компетенцій має рівні – набір родинних поведінкових індикаторів.
Поведінкові індикатори – це стандарти поведінки, які спостерігаються в діях людини, що володіє конкретною компетенцією.
Зазвичай виділяють наступні типи компетенцій:
Корпоративні (або ключові) – компетенції, які підтримують проголошену місію та цінності компанії і, як правило, можуть бути застосовані до будь-якої посади в організації, часто перелік корпоративних компетенцій можна зустріти в презентаційних та інформаційних матеріалах компаній.
Керуючі компетенції, які застосовуються щодо посад всіх рівнів управління. Використовуються для оцінки керівників.
Спеціальні компетенції, використовувані щодо певних груп посад різних департаментів. Наприклад, спеціальні компетенції розробляються для співробітників кожного з відділів: продажів, інформаційних технологій, фінансового відділу і т.д. Це знання і навички, що визначають професійні обов’язки, рівень володіння ними, здатність застосування їх на практиці окремими категоріями працівників.
Особистісні компетенції, мають надпрофесійних характер і необхідні в будь-якій області діяльності. Під особистісної компетенцією мається на увазі духовна зрілість, усвідомлення людиною власних життєвих цілей і сенсу життя, розуміння себе та інших людей, вміння зрозуміти глибинні мотиви поведінки.
Практика показує, що деякі організації використовують тільки ключові компетенції, інші розробляють і використовують тільки управлінські – для проведення оцінки топ-менеджерів, а частина компаній розробляє спеціальні компетенції тільки для співробітників департаменту продажів.
Компетенції поділяються також на прості і деталізовані:
Прості – це єдиний перелік індикаторів поведінки, який може бути розроблений, наприклад, керівником компанії;
Деталізовані – це компетенції, що складаються з декількох рівнів (як правило, трьох-чотирьох).Кількість рівнів визначається на етапі розробки моделі компетенцій.
Профіль компетенцій описує не тільки те, що очікується від співробітників, але і те, як їм слід діяти. Перед проведенням оціночних заходів необхідно переглядати і актуалізувати профілі компетенцій, враховуючи, що за минулий період зміст роботи співробітника могло змінитися.
Інформація до роздумів
Терміни, які варто розрізняти
Технологія створення компетенцій
Технологія створення компетенцій включає в себе кілька етапів.
Перший етап: формулювання стратегії та цілей компанії. Для цього проводять опитування головних осіб компанії, її власників, топ-менеджерів, які, як правило, і визначають стратегію, конкурентні переваги, ключові показники діяльності та фактори успіху компанії на ринку.
Другий етап: виділення ключових завдань діяльності персоналу компанії, що випливають із стратегії її розвитку. Тут важливо зрозуміти, яким має бути поведінка співробітників в організації, визначити, що може дати конкретний працівник іншим членам команди і організації в цілому в рамках тих обов’язків, якими він буде наділений або вже їх виконує. На цьому етапі необхідно підключення співробітників до розробки своїх компетенцій.
Третій етап: визначення вже безпосередньо поведінкових реакцій, які повинні з’являтися у співробітників в ході вирішення робочих завдань. Для цього детально вивчають і аналізують діяльність кращих співробітників, методом критичних інцидентів визначають ефективність і неефективність їхньої поведінки, проводять опитування співробітників тих рівнів, для яких створюється модель. Можуть бути проведені дослідження очікувань від компанії зовнішніх клієнтів. Для того, щоб зменшити суб’єктивізм проведених опитувань, необхідно використовувати комплекс певних методик.
Четвертий етап: виділення із загальної маси характеристик і угруповання виявлених індикаторів поведінки в загальні категорії – кластери. Це досить складна робота, тому що передбачає багаторазове зіставлення елементів моделі один з одним, виділення загальних і приватних ознак. Також не обійтися без інтерпретацій, а тут можуть проявитися неоднозначність і суб’єктивізм. Нейтралізувати суб’єктивність можна за допомогою роботи проектних груп.
П’ятий етап: створення шкали оцінки в кожному рівні компетенцій, щоб описати неприпустимий (неприйнятне для організації поведінку співробітника), допустимий (мінімальні вимоги, щоб виконувати роботу добре) і видатний (краще поведінка) рівні поведінки співробітників на робочому місці.
Система компетенцій може створюватися двома способами.
Перший спосіб – пристосувати вже готові моделі до конкретної фірми. Такі типові моделі створюються в результаті досліджень управлінського досвіду провідних компаній, як правило, іноземних.
Другий спосіб – створення моделі компетенцій з нуля. При цьому можна вдатися до допомоги зовнішніх консультантів або розробити компетенції самостійно. Вибір способу буде залежати від декількох факторів: якими грошовими, тимчасовими ресурсами володіє організація, наскільки добре вона представляє процес цієї роботи і наскільки детально компанія хоче розібратися в компетенціях, щоб вони стали працюючим інструментом і виправдали всі витрати. Результатом зусиль по збору даних, аналізу та моделювання компетенцій повинна стати модель компетенцій співробітників конкретної організації, навколо якої будується система управління персоналом компанії.
Компетенції, які мають зрозуміле для співробітників організації деталізований опис, що істотно полегшує можливість їх діагностики, можна охарактеризувати через рівні їх вираженості.
Перший рівень – рівень розуміння – працівник розуміє необхідність даних компетенцій, він намагається їх проявляти, але це не завжди виходить.
Другий рівень – базовий рівень – компетенція розвинена нормально, працівник проявляє необхідні для роботи якості.
Третій рівень – сильний рівень (доповнює базовий рівень) – компетенція може проявлятися в трудових процесах, при вирішенні складних завдань.
Четвертий рівень – лідерський рівень (доповнює базовий і сильний рівні) – працівник ставить норми для колективу, коли не тільки він, а й інші починають проявляти дану компетенцію, працівник допомагає іншим виявляти необхідні навички.
Оцінка за компетенціями
Оцінка за компетенціями зазвичай використовується для вирішення наступних завдань:
1. Оцінка поточного рівня компетенцій співробітників і їх відповідності необхідному рівню. Необхідність в оцінці персоналу виникає в основному на етапі стабільного зростання і розвитку організації. До цього часу в компанії вже напрацьований позитивний і негативний досвід роботи, розроблені і діють певні корпоративні стандарти, в тому числі з управління персоналом. І якщо в організації впроваджена модель компетенцій, то компетенції, звичайно, стануть невід’ємним компонентом оцінки персоналу. Система оцінки за компетенціями дозволяє адекватно оцінити не тільки результати діяльності (що саме досягнуто і чи правильно були досягнуті поставлені цілі), але і дає можливість задати співробітнику правильний напрямок розвитку.
2. Формування кадрового резерву зі співробітників, що продемонстрували найкращі результати, і подальше створення індивідуальних планів розвитку для кожного “резервіста”. Компетентнісний підхід дозволяє визначити, яку підготовку повинен пройти менеджер, який претендує на кар’єрне зростання, щоб структура його знань і умінь відповідала його наступного кар’єрного кроку. Для цього в компанії повинні бути сформовані загальна корпоративна система навчання і розвитку співробітників, які перебувають в резерві, яка включає заходи щодо розвитку професійних і особистісних якостей.
3. Розробка програм тренінгів (індивідуальних та групових), спрямованих на розвиток конкретних компетенцій. Співробітники, які отримали високі оцінки (незалежно від посади), можуть виступати в якості тренерів та наставників. Компетенції служать критерієм вибору чому і як навчати. Причому практика показує, що впливати на професійні знання, досвід (тобто компетентність) легше і простіше, ніж на компетенції. Досить відправити співробітника на курси перепідготовки, підвищення кваліфікації, де він зможе набути досвіду і підвищити свої професійні знання. Незважаючи на складність зміни внутрішніх установок поведінки людини, впливу на його мотиви, фахівці пропонують навчати персонал саме компетенцій.
4. Відбір і найм персоналу, проведення оціночних інтерв’ю при відборі кандидатів. Метод відбору за компетенціями найчастіше використовується в компаніях з низькою ефективністю роботи, плинністю персоналу, низьким відсотком утримання співробітників. Під час підбору персоналу модель професійних компетенцій є критерієм відбору необхідних працівників, що значно економить час і кошти, витрачені на процес пошуку. Пошук і підбір стають більш конкретними і результативними, тому що компанія чітко уявляє, кого вона шукає. Крім набору нових співробітників за формальними критеріями (освіта, знання, досвід роботи) з’являється можливість відбору претендентів з корпоративних критеріям організації, відділу. В цьому випадку відповідність кандидата корпоративним і спеціальним компетенцій є важливою умовою успішності в порівнянні з іншими претендентами на посаду.
5. Мотивація персоналу як процес спонукання співробітника до діяльності для досягнення своїх цілей і цілей компанії.Якщо в вимоги компанії закладена модель компетенцій, то необхідно визначити зв’язок між компетенціями і принципами винагороди, тобто компетенції вимагають певної поведінки на робочому місці, а винагорода мотивує це поведінка. Формування моделі компетенцій необхідно і для коригування компенсаційної політики компанії відносно співробітників, які успішно пройшли оцінні заходи. Залежність між результатами оцінки і зміною компенсаційного пакета існує в компаніях, де є проблеми з залученням кваліфікованих кадрів і існує необхідність обгрунтувати компенсацію праці кваліфікованих співробітників.
Переваги та недоліки оцінки персоналу
на основі моделі компетенцій
Існують певні переваги оцінки персоналу на основі моделі компетенцій.
Для організації ці переваги такі:
1. Розробка єдиних стандартів опису ефективності роботи сприяє встановленню взаєморозуміння між співробітникам різних відділів і різних рівнів. Наприклад, виробляється єдине для всіх розуміння, що таке “ефективна робота” і що означає “командна робота”.
2. Узгодженість при оцінці працівника: всі експерти однаково розуміють, що таке “цінні якості” працівника, і знають, що необхідно оцінити, а що можна проігнорувати.
3. Можливість визначити сильні і слабкі сторони кожного співробітника і використовувати цю інформацію для планування кар’єри і розвитку.
4. З’являються підстави для формування кадрового резерву і планування кар’єри співробітників.
5. Розробляються стандарти якості виконуваних робіт.
Для співробітників ці переваги інші:
1. Краще розуміння того, що робить співробітник і які якості йому необхідні, а також які вимоги до нього пред’являють.
2. Можливість отримання зворотного зв’язку про своїх сильних і слабких сторонах, загалом потенціал і кар’єрні перспективи.
Існують і недоліки методу оцінки персоналу на основі моделі компетенцій, які зводяться до наступного:
1. Досить тривалий і трудомісткий підготовчий процес, що включає підготовку списку компетенцій, формування групи експертів і їх навчання.
2. Детальна оцінка кожного критерію, рівня його вираженості – процес досить трудомісткий і тому дорогий.
3. У формуванні компетенцій можливі і помилки, пов’язані з розробкою:
Пересічних компетенцій. Схожі індикатори використовуються для визначення двох або трьох різних компетенцій – це призводить до плутанини при проведенні оціночних заходів і знижує вірогідність самої оцінки. Для запобігання подібної помилки необхідно знайти пару співробітників таких, щоб один з них добре володів обома цими компетенціями, а інший не володів би однієї з них. Якщо такі співробітники знайдені, можна зробити висновок, що компетенції не перетинаються;
Складних компетенцій. Занадто громіздкі і складно сформульовані компетенції значно ускладнюють роботу;
Суперечливих компетенцій. Компетенції можуть містити твердження, що означають протилежні речі – наприклад, кілька суперечливих, тобто виключають один одного індикаторів поведінки. Щоб перевірити, суперечлива компетенція, необхідно підібрати співробітника, який володів би однієї складової компетенції і не мав би другий. Якщо існує хоча б один такий чоловік, то компетенція суперечлива і вона внесе плутанину в оцінку персоналу;
Компетенцій, що містять в описі НЕ індикатори поведінки, а бажаний результат. Індикатор не повинен вказувати на результат діяльності, так як результат є наслідком доброго володіння компетенцією, а не визначення самої компетенції;
Погано опрацьованих компетенцій. Компетенції описані не детально, тому і типи поведінки будуть охарактеризовані недостатньо докладно;
Компетенцій, неправильно визначають стандарти.Наприклад, компетенція “прийняття рішень” (керівник може вміти приймати рішення, але чи будуть вони правильними?). Помилка при визначенні стандартів полягає в тому, що компетенція не поділяються на рівні: кваліфіковані і некваліфіковані виконавці в цьому випадку отримають однакову оцінку;
Моделі компетенцій, запозиченої в іншої компанії. В цьому випадку вона не буде актуальна для співробітників – вони не побачать цінності компетенцій у своїй повсякденній роботі;
Невірно певних компетенцій. Співробітники можуть виявити протиріччя між повсякденною роботою і компетенціями, що призведе до ігнорування моделі компетенцій;
Невдало впроваджених компетенцій. Співробітники не розуміють, навіщо потрібні компетенції, керівництво не вважає їх важливими, а їх застосування в ході оціночних заходів залишається порожньою формальністю. Швидше за все, причина невдачі в тому, що співробітників мало залучали до обговорення ще на етапі розробки моделі компетенцій;
Несвоєчасно впроваджених компетенцій. Коли в компанії відбувається багато значних змін (впроваджуються нові продукти, методи роботи), які зачіпають інтереси більшості співробітників, то компетенції розглядаються як менш важливий проект;
Невірно використаних компетенцій. Індикатори поведінки не повинні використовуватися в якості жорсткого критерію оцінки співробітника. Важливо пам’ятати, що компетенції – це тільки інструмент для оцінки персоналу, і його використання не виключає застосування інших оцінок в ході атестаційних заходів. Слід уникати підміни поведінкових індикаторів, визначених компанією, особистої інтерпретацією їх керівником або менеджером з персоналу, що входять в оціночну комісію.
Інформація до роздумів. 25 найпопулярніших питань на інтерв’ю за компетенціями
Арлін С. Хірш, консультант по кар’єрному росту, автор книг про секрети успішної кар’єри, в книзі “101 перевірений рецепт для організації і планування вашої кар’єри” наводить список найбільш ймовірних питань.
Розкажіть мені про те, як ви:
1. Ефективно виконали роботу під пресингом.
2. Дозволили конфліктну ситуацію зі співробітником.
3. Використовували свої творчі здібності для вирішення проблеми.
4. Пропустили очевидне рішення проблеми.
5. Переконали членів команди працювати по вашій схемі.
6. Не змогли вчасно завершити проект.
7. Чи зуміли передбачити і запобігти можливим проблемам.
8. Відзвітували про добре зроблену роботу.
9. Повинні були прийняти відповідальне рішення при нестачі інформації.
10. Були змушені прийняти непопулярне рішення.
11. Чи повинні були пристосуватися до складної обстановці.
12. Погодилися з думкою, яке відрізнялося від вашої точки зору.
13. Чи відчували незадоволення від своєї поведінки.
14. Використовували свої особистісні якості для досягнення мети.
15. Чи спілкувалися з розгніваним клієнтом.
16. Представили успішне вирішення або проект.
17. Здолали складна перешкода.
18. Переоцінили або недооцінили важливість чого-небудь.
19. Встановлювали порядок терміновості в роботі над комплексним проектом.
20. Виграли або втратили важливий контракт.
21. Були змушені звільнити кого-небудь з вагомих підстав.
22. Вибрали неправильне рішення.
23. Помилилися у виборі кандидатури при прийомі на роботу.
24. Відкинули хорошу роботу.
25. Були усунені від роботи.
Коли модель компетенцій ефективна?
Існують певні критерії ефективно працюючої моделі компетенцій, сформульовані Марком Паркінсоном.
Компетенції повинні бути:
1) Вичерпними. Перелік компетенцій повинен повністю перекривати всі важливі функції робочої діяльності. Це легко досягається за допомогою 10 – 12 компетенцій.
2) Дискретними. Окрема компетенція повинна ставитися до певної діяльності, яка може бути чітко відокремлена від інших видів діяльності.Якщо компетенції перекриваються, буде важко точно оцінювати роботу або людей.
3) сфокусувати. Кожна компетенція повинна бути чітко визначена, і не потрібно намагатися за допомогою неї охопити занадто багато, як іноді кажуть, “роздувати” її. Наприклад, “технічна компетенція” повинна бути абсолютно конкретною.
4) Доступними. Кожна компетенція повинна бути доступним чином сформульована, щоб її можна було використовувати універсально. Не слід надмірно користуватися корпоративним жаргоном, який може бути неоднаково витлумачений усіма менеджерами.
5) конгруентність. Компетенції повинні зміцнювати організаційну культуру і посилювати довгострокові цілі компанії. Якщо компетенції здаються занадто абстрактними, вони не принесуть користі і не будуть прийняті менеджерами.
6) Сучасними. Система компетенцій повинна оновлюватися і повинна відображати справжні і майбутні (передбачувані) потреби організації. Як і будь-яка методика аналізу роботи, вона зажадає вкладу тих, хто володіє стратегічним баченням.
Компетентнісний підхід як інструмент управління персоналом дає чітке визначення професійних і поведінкових вимог, що пред’являються до працівника в залежності від його керівного рівня, професії, посади і виконуваних завдань.
Універсальність моделі полягає в тому, що:
1. Модель дозволяє безпосередньо зв’язати систему управління персоналом зі стратегічними цілями організації. Цей зв’язок вибудовується через визначення професійних і особистісних якостей менеджерів і фахівців, ключових компетенцій майбутнього компанії.
2. Компетенції сприяють формуванню корпоративної культури компанії і досягненню загального бачення місії та цілей організації як керівництвом компанії, так і її співробітниками.
3. Модель описує реально бачимо поведінка людей на роботі простим і доступним для менеджерів і фахівців мовою, що підвищує віддачу при використанні компетенцій.
4. Модель компетенцій лежить в основі системи роботи з персоналом:
Полегшується процедура найму персоналу – з’являється можливість зіставити характеристики кандидата з вимогами до посади;
Співробітникам дається чітке уявлення про пред’явлених до них вимогах, про стандарти успішного виконання роботи;
Підвищується ефективність навчання і розвитку співробітників, тому що програми навчання формуються на досягнення корпоративних стандартів, зазначених в компетенціях;
Керівник отримує критерії для оцінки ефективності роботи підлеглих і, як наслідок, для оцінки відповідності персоналу стоять перед компанією завдань;
Забезпечується розвиток персоналу і планування кар’єри.
Таким чином, компетентнісний підхід виступає сьогодні основний управління персоналом в організації.
зав. кафедрою соціології історії
Підписано до друку
Останнім часом при розробці та реалізації стратегії управління персоналом організації стали використовувати технології управління компетенціями. Управління компетенціями є процес порівняння потреби організації в кадрах з готівкою трудовими ресурсами і вибір форм впливу для приведення їх у відповідність до вимог виробництва.
В даному випадку під потребою організації розуміється необхідний кількісний і якісний склад персоналу, який визначається відповідно до стратегії її розвитку. Під ресурсами маються на увазі працівники організації з досягнутими рівнями компетенції, бажаннями, мотивацією, прагненнями. Результатом порівняння потреб і ресурсів стають управлінські рішення про ротацію, просуванні, найманні, розвитку персоналу.
Технологія управління компетенціями інтегрує технології управління по цілям, визначення вимог виробництва і передбачає приведення персоналу організації у відповідність цим вимогам.
Компетенції – це характеристики персоналу, необхідні для успішної діяльності: сукупність знань, навичок, здібностей, прикладених зусиль і стереотипів поведінки.
Сукупність знань передбачає володіння інформацією, необхідної для виконання роботи. Знання визначають інтелектуальний потенціал людини.
Навички – це володіння засобами і методами виконання визначених завдань. Навички проявляються в широкому діапазоні: від фізичної сили і вправності до спеціалізованого навчання. Загальним для навичок є їх конкретність.
Здібності обумовлені вродженою схильністю виконувати певний вид діяльності. Здатність можна також розглядати як приблизний синонім обдарованості.
Передбачувані зусилля пов’язані з свідомим додатком в певному напрямку ментальних і фізичних ресурсів. Зусилля складають ядро робочої етики. Будь-якій людині можна пробачити брак таланту або середні здібності, але ніколи – недостатні зусилля. Без зусиль людина нагадує вагони без локомотива, які так само сповнені «здібностей», однак мляво стоять на рейках. Стереотипи поведінки – це видимі форми дій, що вживаються для виконання певних робіт. Поведінка включає в себе успадковані і набуті реакції на ситуації і ситуаційні подразники. Наша поведінка проявляє наші цінності, етику, переконання і реакцію на навколишній світ. Коли людина демонструє впевненість в собі, формує з колег команду або виявляє схильність до дій, його поведінка відповідає вимогам організації.
Компетенції можна охарактеризувати через рівні їх вираженості. Компетенція має зрозуміле для співробітників організації деталізований опис, що істотно полегшує можливість її діагностики. Ось, наприклад, як описується компетенція «Гнучкість»: «Швидко адаптується до роботи в різноманітних ситуаціях, з різними людьми і групами. Змінює свої підходи до роботи відповідно до змінами всередині і поза організації. Розуміє і цінує гідності декількох підходів до вирішення питання. Навіть після вибору оптимального плану прагне зберегти можливість повернення до альтернативних рішень. Зберігає продуктивність навіть в тих випадках, коли надії на спочатку обраний шлях не виправдалися ».